28 mai 2012

Boostez votre amélioration continue …

Il y a déjà quelques semaines que vous avez décidé de gérer votre amélioration continue.

Vous avez mis en place une réunion de démarrage quotidienne, un magnifique tableau de suivi, vous avez expliqué à tout le monde comment ça fonctionnait, le système des tickets pour signaler les problèmes ou les idées d’amélioration … mais vous êtes bien obligé de l’admettre : ça ne MARCHE PAS !

A part vous, personne ne fait de tickets.

Des idées vous ne savez pas s’ils en ont, mais des problèmes, si ! ils n’arrêtent pas de râler à la machine à café.

Alors pourquoi s’obstinent ils à ne pas faire de tickets ?

Pour vous embêter bien sur ! mais non je plaisante …  :D

C’est une situation classique. Vous n’êtes pas le premier et probablement pas le dernier à qui ça arrive.

Voici quelques tuyaux pour y remédier :

1.- Oubliez la « carotte et le bâton »

Ne rigolez pas ! Ca fait partie des premières propositions qui viennent à l’esprit des managers concernés avec deux variantes :

- donner pour objectif de faire n tickets par semaine

- récompenser les meilleurs rédacteurs (employé du mois par exemple)

Avec ces deux méthodes, si vous voulez des tickets, vous en aurez, vous en aurez même plein. Mais il vous faudra cibler votre amélioration continue sur la température des locaux, celle du café, la fréquence des frites à la cantine, les portes qui coincent …  ce qui n’est pas vraiment la vocation du lean  ;) .

Si vous n’avez pas de tickets, ce n’est pas parce qu’ils n’ont pas envie d’en faire.

C’est parce qu’ils n’en ont jamais fait, qu’ils ne voient pas pourquoi ils devraient en faire maintenant, qu’ils ne voient pas ce que ça va changer  et qu’ils ne voient pas pourquoi il faut tout ce cinéma pour traiter des problèmes qu’ils sont tout à fait capables de résoudre seuls.

2. Rompez avec le poids du passé

Mettez-vous à leur place. Pendant des années (pendant toute leur vie professionnelle pour la plupart), ce sont d’autres personnes qui ont décidé de la façon dont ils travailleraient.

Les gens des méthodes ont réfléchi à la meilleure façon de travailler, d’organiser le poste de travail. Le chef a donné des consignes à respecter. Le groupe a imposé des standards …

Tout le monde, sauf eux, a mis son grain de sel et quand il y a eu des problèmes, on les a plus ou moins, laissés se débrouiller.

Et du jour au lendemain, vous voulez qu’ils vous donnent des idées pour améliorer le travail, qu’ils écrivent sur un ticket les problèmes dont ils parlent régulièrement ?

Tout ça, parce que maintenant, avec le lean, traiter les problèmes c’est important et que maintenant on va le faire ?

Honnêtement, vous y croiriez vous ?

En tout cas, eux ils n’y croient pas tous (la preuve, vous n’avez pas de tickets :lol: ).

Pour faire prendre la mayonnaise, il vous faudra prouver que vous êtes sérieux, que vous allez réellement traiter leurs problèmes, réellement écouter leurs idées.

Ca prendra du temps, beaucoup de temps.

Faites un ticket chaque fois qu’un problème est évoqué devant vous. Prenez l’engagement personnel (vous vis à vis de vous même, pas de déclaration grandiloquente ;) ) de le traiter, faites le et faites le bien.

Ne traitez pas tous les problèmes en même temps. N’ayez pas les yeux plus grands que le ventre. Expliquez pourquoi vous ne traitez pas celui-là tout de suite et pourquoi vous avez choisi d’en traiter un autre en priorité.

Avec le temps, les gens se rendront compte que ce qu’ils disent est entendu, écouté et traité.

Ils comprendront que le passé est révolu et qu’ils sont, en effet, dans un autre mode de fonctionnement.

Ils sont intelligents. Quand ils se rendront compte que le système travaille pour eux, ils travailleront pour lui.

Et s’il est question de lancer un nouveau produit, de réfléchir à l’organisation du travail … INTEGREZ LES à la réflexion. Il faut vraiment qu’ils voient que les « temps ont changé ».

Le poids du passé est important. Mais avez un deuxième ennemi à combattre. Les gens sont persuadés qu’ils traitent les problèmes au fur et à mesure qu’ils se produisent. Ils ne voient donc pas l’intérêt de faire un ticket pour ça.

C’est vrai ! mais vous ne parlez pas de la même chose.

Une commande est en retard, ils se dépêchent pour rattraper le retard. Une pièce est abimée, ils la réparent ou la remplacent … mais ce n’est pas suffisant.

3.- Apprenez leur à traiter le symptôme et la cause

Certes il faut que le client soit livré à l’heure et dans la qualité voulue. Mais se dépêcher, réparer ou remplacer traitent le symptôme.

Pour progresser, il faut comprendre pourquoi il y a eu retard ou pièce abimée et mettre en place des actions correctives pour que petit à petit, les retards et les rebuts diminuent. Et ça, personne ou presque ne le fait parce que personne n’a le temps; ni peut être la compétence.

Il faut souvent les compétences cumulées de plusieurs personnes pour analyser correctement le problème et là, clairement, un ticket se justifie.

Si vous prenez le temps de l’expliquer, une fois de plus, ils comprendront et vous aideront. Cavaler après du retard ou faire de la mauvaise qualité n’est plaisant pour personne.

 
4.- Puis, progressivement, laissez les faire …

Faites les tickets quand les gens râlent.

Si vous entendez une bonne idée, faites le ticket. A votre réunion, n’oubliez de dire que vous n’êtes que la « plume » de X qui vous a soumis son idée … puis progressivement, quand les gens disent « il faudrait que … » « ce n’est pas normal que … » apprenez à dire « tu as fait un ticket ? non ? alors fais le ».

Dans quelques semaines, pour les problèmes n’hésitez pas à devenir plus tranchant. « Où est le ticket ? il n’y en a pas ? alors il n’y a pas de problème ! »

Un petit bémol toutefois : lorsque l’écrit est un problème pour quelqu’un parce qu’il maîtrise mal la langue ou la grammaire, il ne fera jamais de ticket. Il serait dommage de se priver de ses idées … trouvez lui discrètement une « plume ».

A bientôt

1 Comment

  1. Florent d'EOTV

    29 mai 2012 at 9 h 25 min — Répondre

    Merci Michèle pour cet article issu du gemba ! ;-)
    Je suis tout à fait d’accord avec ce que tu écris.
    Je pense aussi qu’il y a un écart entre les attentes des managers et les employés.
    Les managers veulent des résultats rapidement, ils veulent s’attaquer au 20/80 mais les employés, ce qui leur bouffe la vie, ça n’est pas le 20/80… c’est le 80/20 ! C’est ce qu’on appelle les irritants, les problèmes résiduels.
    Quand les managers ont compris ça, alors il devient naturel d’aider les employés à résoudre les problèmes qui les embêtent eux pour capitaliser ensuite sur leur implication dans la démarche.

    Au plaisir de te lire.
    Florent.

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