comment le LEAN peut vous faire gagner 30 % de productivité

La promesse du lean est de gagner 30 % de productivité avec … moitié moins d’en-cours et moitié moins de surface

Si le gain de surface est plutôt lié aux activités manipulant des produits physiques (production et logistique), les gains de productivité et la réduction des en-cours concernent toutes les activités, les précédentes et les tâches plus administratives.

Vous vous demandez sans doute comment une même méthode peut s’adresser à tous les secteurs d’activités, à toutes les fonctions d’une entreprise et à tous les niveaux hiérarchiques : de l’employé au patron en passant par les responsables de secteur ?

Rien de tel qu’un exemple pour bien comprendre

Vous me commandez une plaque métallique de 40 x 40 avec un trou de 1 cm de diamètre au milieu. Elle doit être peinte en rouge.

Vous m’achetez trois opérations :

Couper

Percer

Peindre

Pour les réaliser, je dois :

Amener la tôle au premier poste

Attendre « mon tour » puisqu’il y a un en-cours devant la cisailleuse

Attendre que l’opérateur fasse les réglages

Enfin couper

Amener ma pièce au poste suivant pour le perçage

A nouveau attendre mon tour et la fin des réglages

Percer

Amener ma pièce à l’atelier peinture

Attendre que le « rouge » passe. En environnement industriel, les teintes passent les unes après les autres. J’ai vu des usines peu flexibles qui passaient chaque teinte deux fois par semaine … une fois par jour est plus fréquent

Enfin peindre, attendre le séchage et vous expédier votre pièce

Sans tous ces déplacements d’une machine à l’autre, sans ces attentes, ces réglages, il me faudrait environ 1 heure pour faire votre pièce mais dans mon process actuel il me faudra probablement plusieurs jours.

Pour vous expliquer comment fonctionne le Lean, je vais reprendre une citation de Taiichi Ohno, le père fondateur du Toyota Production System, qui, je vous le rappelle est le nom que Toyota donne au Lean.

Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps qui s’écoule entre le moment où un client nous passe une commande et le moment où nous encaissons le cash.

Ensuite, nous réduisons ce temps en éliminant tous les gaspillages et la non valeur ajoutée.

Taiichi Ohno

Toute la philosophie du lean tient dans cette phrase

Nous allons donc essayer de réduire au maximum le temps de notre process (de la prise de commande au paiement) pour nous rapprocher au maximum du temps strictement nécessaire pour délivrer le produit et être payé au plus vite.

L’approche concerne aussi bien la production, que l’expédition et la partie administrative (enregistrement de la commande, planification, facturation …).

Aller plus vite ne peut pas se faire au détriment de la qualité puisque Taiichi Ohno inclut le paiement dans le process qu’il cherche à accélérer et il est rare que les clients paient avant d’être pleinement satisfaits de la prestation.

La valeur ajoutée est ce que le client achète

Dans notre exemple, il achète les trois opérations : couper, percer et peindre.

Tout le reste est de la non valeur ajoutée ou du gaspillage.

En approche traditionnelle :

On se concentre sur la valeur ajoutée pour gagner de la productivité.

On cherche des machines qui coupent plus vite, qui percent plus vite

On observe les opérateurs pour voir comment les rendre plus efficaces dans les opérations de découpe, de perçage ou de peinture.

En approche Lean :

Puisque le client achète la valeur ajoutée, même si elle n’est pas parfaite, nous n’allons pas chercher à l’améliorer

Nous ne cherchons qu’à réduire les gaspillages.

Nous allons chercher à réduire les déplacements en rapprochant les machines, voire en supprimant les machines au profit d’éléments plus légers (dans notre exemple, pourquoi ne pas pas faire le trou avec une simple perceuse placée près de la cisailleuse ?)

Nous allons chercher à faire passer les teintes deux fois par jour au lieu d’une puis quatre fois et ainsi de suite jusqu’à à avoir la bonne fréquence

En faisant ces deux opérations, nous allons réduire les en-cours (nous aurons l’en-cours d’une demi-journée au lieu d’avoir celui d’une journée et avec des machines plus proches … très peu de place pour stocker des piles de demi-produits)

Pour un process administratif, le principe est le même mais les gaspillages sont cachés au fond des ordinateurs donc … plus difficiles à repérer

Maintenant que vous avez compris ce qu’est la valeur ajoutée, dans votre process, quel pourcentage représente t’elle dans le temps total ?

Sur tous les process que j’ai vus, qu’ils soient des process de production, de logistique ou administratif, la valeur ajoutée représente moins de … 5%.

Oui, vous avez bien lu !